Три модели русского менеджмента

Заказать работу

Умение преуспеть в дележе госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более это не позволит нашему менеджменту подтянуться к мировому уровню. Его необходимо трансформировать в нечто более современное по сути и форме.

Валерий Евгеньевич Хруцкий, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.

В новомодных пособиях по менеджменту муссируется тезис о насущной необходимости постановки в наших компаниях так называемого "регулярного менеджмента", под которым понимаются азы науки управления, но никак не передовые технологии менеджмента. Такой подход (его трудно назвать иначе, чем "наука уцелеть") рекомендуют и западные консультанты, потчующие наших менеджеров допотопными знаниями и теориями, уже давно похороненными за рубежом. И не мудрено. Зачем же им учить нас, как преуспеть в конкуренции? Удивительно, что подобная позиция находит поддержку и признание у патриотов — державников, всюду (к месту и не к месту) толкующих о нашей самобытности, культурно-исторической исключительности, благодаря которым зарубежные технологии управления у нас не работают. А может, все дело в том, что не те технологии управления были позаимствованы?

Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Это означает способность компании решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: одновременно повышать качество и производительность, быть лидером в области удовлетворения нужд и запросов потребителей (по ассортименту и новизне предлагаемой продукции, уровню обслуживания и т.п.) и обеспечивать приемлемый уровень цен за счет постоянного снижения издержек.

С производительностью и качеством в России положение обстоит не лучше (если не хуже), чем в бывшем СССР. По большинству товарных позиций качество продукции российских предприятий в 1997 г. снизилось по сравнению с 1990 г., а уровень производительности труда в российской промышленности составляет не более 10% уровня производительности труда в американской промышленности (в СССР он был 25%). Нашим менеджерам предстоит решить, способны они сделать управление главным фактором конкурентоспособности, а значит, и долгосрочного преуспевания в бизнесе, или должны заниматься лишь поиском способа выживания на рынке.

С точки зрения некоторых экспертов, в России можно выделить три основные модели управления:

менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют "новые русские";

менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий.

По мнению таких экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать некий прагматический деидеологизированный "сплав" под названием "российский менеджмент образца 2000 года". Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России".

Что же кроется с позиций науки управления за каждой из моделей?

Первая модель — менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабоспециализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех — пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два — три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

Вторая модель — менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа—сентября 1998 г.).

Третья модель —советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский менеджмент" ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью интенсивной телерекламы для сбыта товаров не всегда новых и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность вести честную конкуренцию;

продвижение продуктов на рынке не иначе, как в тесной коррупционной спайке с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню. Так что модернизировать наши нынешние менеджмент и маркетинг нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное по сути и по форме. В каком же направлении лучше это сделать?

Уровни (стадии) конкурентоспособности. В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются:

понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить — тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;

чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкурентации на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:

в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

Итак, какой же маркетинг нам нужен?

Во-первых, нужен маркетинг, имеющий современные технологии, обеспечивающие высокую конкурентоспособность в соответствии с требованиями информационной эры, а также прорыв к лидерству в управлении, позволяющий фирмам преуспевать, а не выживать.

Во-вторых, необходима ориентация на технологии интегрированного маркетинга, позволяющие связать не только производство и сбыт, но и все остальные функции и системы внутрифирменного управления: исследования и конструкторские разработки, материально-техническое снабжение и логистику, финансы и инвестиционное планирование, управление персоналом, организационные структуры управления и системы принятия решений.

В-третьих, нужен маркетинг, позволяющий не показухи ради, а для достижения конкретного конечного результата преобразовать предприятия в маркетингово ориентированные компании, способные со временем достичь третьего и четвертого уровней конкурентоспособности, превратиться в предприятия с производством мирового класса.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Другие материалы

  • Исследование особенностей японской модели менеджмента
  • ... мире, акцентируя внимание руководства компаний на гибкости производства, качестве товаров и услуг и низких издержках. 1.2. Описание японской модели менеджмента Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу ...

  • Стратегический менеджмент
  • ... nbsp;    Сформулируйте сильные и слабые стороны развития. Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента   Вопросы для обсуждения: 1.         Системный подход как основа ...

  • Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах Х, Y, Z
  • ... . В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям. Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей ...

  • Совершенствование кадрового менеджмента на примере Истра Холидей
  • ... как часть общей эффективности общественного производства. Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере дачного отеля «Истра Холидей». В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия: - адаптация персонала; - обучение и ...

  • Эффективный менеджмент в условиях российской действительности
  • ... это может стать серьезным тормозом столь необходимых преобразований.  3.Эффективный менеджмент в условиях российской действительности Рассмотрим, как на практике современные российские предприятия сумели организовать эффективное управление, базирующееся на опыте Востока и Запада, с учетом русской ...

  • Особенности Российского менеджмента
  • ... на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.6. Российский менеджмент и национальная культура. 6.1 Особенности национальной деловой культуры.   Глубокие, исключительно трудные, во многом противоречивые, но исторически ...

  • Ответы на вопросы ГОС экзамена по Президентской программе 2004г. (менеджмент, экономика, финансы, маркетинг)
  • ... осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место. Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации Неправильная установка сознания и качество коммуникаций ...

  • Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное и современное
  • ... является всестороннее исследование японской модели управления. Цель исследования определяет и задачи работы. Задачами работы являются выявление и анализ традиционных и современных черт японской системы управления, окончательно сформировавшейся во второй половине ХХ века, а также характеристика ...

  • Западноевропейская модель менеджмента
  • ... положения следует считать то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам. 3. Особенности развития западноевропейской модели менеджмента на современном этапе А что же является наиболее характерным признаком европейского ...

  • Зарубежные модели менеджмента
  • ... преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. [7] Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является ...

  • Совершенствование системы деловой оценки персонала в ЗАО "Банк Русский Стандарт"
  • ... улучшить работу организации в целом. Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию процесса деловой оценки персонала в ЗАО «Банк Русский Стандарт» 3.1 Разработка системы оценки персонала Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства ...

  • Сущность, предмет, принципы менеджмента
  • ... , чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше. Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с "кнута" (теория X) на "пряник", "вкус" ...

  • Формирование системы менеджмента качества и ее внедрение в высшее учебное заведение
  • ... ; эффективность контроля и координации всех процессов вуза; формирование информационной базы по вопросам управления качеством высшего образования. 1.3 Формирование системы качества высшего учебного заведения В последние годы проблеме качества образования во всем мире уделяется все большее ...

  • Шпоры по менеджменту
  • ... увеличению прибыли. Финансовые ресурсы и капитал находятся в постоянном движении. Управление этим движением выражает главную цель финансового менеджмента. Под управлением движения финансовых ресурсов и капитал понимается процесс воздействия финансовых отношений на величину и динамику изменения этих ...

  • Менеджмент физической культуры и спорта (ФКиС)
  • ... первичная организация ФКиС. 17. Особенности менеджмента в различных физкультурно-спортивных организациях. 18.Технология выработки и принятия управленческого решения. 19.Принципы управления физической культурой и спортом. 20.Функции менеджмента в физической культуре и спорте: общая характеристика ...

Каталог учебных материалов

Свежие работы в разделе

Наша кнопка

Разместить ссылку на наш сайт можно воспользовавшись следующим кодом:

Контакты

Если у вас возникли какие либо вопросы, обращайтесь на email администратора: admin@kazreferat.info