Стратегия управления изменениями

Заказать работу

Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы

Оксана Рустамова начальник отдела по связям с общественностью ООО <ИК ВЕЛЕС Капитал>

Взгляд изнутри. Корпоративная культура - это социальный <клей>, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения.

Стивен П. Роббинс

В благополучной компании, как в счастливой семье, должен присутствовать особый дух единения, который делает людей членами одной сплоченной ячейки общества, а не товарищами по несчастью, случайно и временно оказавшимися в одной точке пространства.

<Корпоративная культура> - одно из многих <модных> понятий, вошедших в обиход ныне живущего поколения, а потому каждый, употребляющий это словосочетание, понимает под ним что-то свое. Может быть (хотелось бы верить), те, кто зарабатывает на этом деньги, значение термина понимают точно. Автор зарабатывает себе на жизнь PR (другое модное слово), поэтому ей проще говорить о корпоративной культуре с точки зрения репутации. Собственно, на любой непрофессиональный взгляд, корпоративная культура - эта та же репутация, только <изнутри>. Репутация есть всегда, работают над ней или нет. Другое дело, какая она. Вот и корпоративная культура есть всегда, только какая?

Как и репутация, корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается неуправляемое нечто, мешающее жить и работать. Как и репутация, в 99 случаях из 100 корпоративная культура по-настоящему начинает заботить руководителей только тогда, когда она почти безнадежно испорчена, когда использовать этот инструмент на благо компании уже невозможно.

При этом все знают, что в любой преуспевающей компании есть нечто неуловимое, что делает сотрудников командой единомышленников, нацеленных на выполнение одной общей задачи. И все знают, что не очень важно, есть ли в этой компании единая форма одежды, выезжают ли сотрудники на корпоративные пикники по субботам или, как принято, отмечают дни рождения. Но внедрение корпоративной культуры традиционно начинают почему-то именно с внешней атрибутики. Наверное, так проще?

Каждая более или менее серьезная компания имеет сайт в Интернете. У кого-то он скромный, у кого-то - <навороченный>. Почти на каждом сайте присутствует раздел <Миссия>. Данный раздел писали, скорее всего, специально обученные люди, нанятые для создания сайта, либо собственные <пиарщики>-рекламщики. А кто из сотрудников компании может без шпаргалки, своими словами объяснить, в чем заключается миссия компании? Ответ можно спрогнозировать с точностью до 200%. О какой корпоративной культуре может идти речь, если члены трудового коллектива не знают, для чего, собственно, они здесь собрались? Кстати, в этом смысле для формирования здоровой корпоративной культуры будет гораздо полезнее, если босс честно скажет своим менеджерам, что их миссия - заработать больше денег для акционеров, чем если он промямлит что-то насчет <всемерного содействия формированию высоких стандартов в деле повышения качества>. Первое хотя бы понятно...

Впрочем, возможно, рынок дозреет до корпоративной культуры самостоятельно, как только большая часть квалифицированных специалистов удовлетворит потребности <первого уровня>, т. е. сугубо материальные. Нет смысла форсировать события - идея придет вместе с ростом благосостояния. Главным аргументом убеждения в необходимости формирования корпоративной культуры для компаний станет все та же материальная выгода - в данном случае снижение затрат на привлечение и удержание ценного сотрудника, который и создает материальную прибыль. Уже сейчас для многих квалифицированных менеджеров при выборе места работы главным становится не только и не столько размер окладов, сколько тот самый корпоративный дух, из-за которого компания гораздо привлекательнее для потенциальных работников. Тем более что времена, когда можно было <перекупить> специалиста, предложив ему <на 200 баксов больше>, ушли, и хочется надеяться, что навсегда.

И если у компании есть не только хорошая <внешняя> репутация, но и здоровый климат для работающих в ней людей, то человек почувствует это сразу, и цена <переманивания> его будет гораздо ниже!

К сожалению, сейчас распространен подход простого деления компаний на <брэнды> и <не-брэнды>, при котором считается, что работать в <брэндах> почетно для сотрудника и дополнительных стимулов не требуется, а <не-брэнды>, сознающие свою ущербность, должны компенсировать ее, выплачивая своим работникам более высокую зарплату. Между тем имидж привлекательной для сотрудника компании требует особого подхода и может быть не связан с прочим позиционированием. И очень часто успех кадровой политики может быть обусловлен правильно поставленной и грамотно решенной задачей формирования для компании <внутренней> репутации, отвечающей ожиданиям персонала. А они в общем-то просты, по-человечески понятны и много лет назад нашли отражение в пословице: <Рыба ищет, где глубже, а человек - где лучше>.

Неоднократно проводимые исследования показывают, что для сотрудников компаний в целом важны такие факторы, как:

уровень заработной платы;

справедливость вознаграждения;

хорошие условия труда, удобство рабочего места;

понимание перспектив самой компании и своих собственных в ней, возможности повышения квалификации;

четкие критерии оценки труда;

хороший микроклимат в коллективе;

удобный режим труда;

удаленность от дома (время на дорогу).

Приоритеты могут и будут распределяться по-другому в каждом конкретном случае (для отрасли, возрастного и образовательного среза, конкретной группы сотрудников, преследующих свои цели при выходе на работу). И чем выше уровень (профессиональный, интеллектуальный, социальный) потенциального работника, тем большее значение имеют для него факторы, не связанные напрямую с суммой в ведомости зарплаты - скорее, с тем самым пресловутым <здоровым климатом> в коллективе.

Что такое здоровый климат? Это конструктивные отношения между коллегами и руководством, возможность развиваться, учиться и совершенствоваться. Это четкое понимание целей, задач и перспектив для компании в целом и отдельных ее направлений. Забота - не на словах, а на деле -

о каждом работнике, создание возможностей для раскрытия его индивидуальности, признание нужным и достойным членом коллектива, что особенно важно для новичков на стадии адаптации. Это традиции, которые не насаждаются сверху и для <галочки>, а рождаются из потребностей людей вместе работать и отдыхать, вместе штурмовать новые вершины и праздновать победы.

Конечно, это все приходит не сразу, а складывается годами. Как представляется, самая близкая аналогия - семья. Ведь как чаще всего бывает: и достаток есть в доме, и мама-папа вроде бы приличные, и ни в чем дитю не отказывают. А дите вырастает с чувством сиротства и пониманием того, что настоящего дома и детства у него не было. Результат - психозы, неврозы и интереснейший материал для практикующего психоаналитика. Так и в компании: бизнес процветает, зарплаты увеличиваются, праздники корпоративные устраиваются два раза в год с фейерверками, тренинги чуть не каждый месяц, а сотрудники все на сторону глядят, на жизнь жалуются, учиться не хотят и отказываются повышать свою производительность. И черт его знает, какого еще рожна...

В семье в этом случае стоит присмотреться к самим себе, разобраться: а есть ли в доме то тепло, любовь и уважение, что делают дом Домом с большой буквы. Так и в компании - самое время задать себе несколько простых вопросов. Самое забавное, что и ответы могут быть вполне простыми, и факторы, которые сейчас мешают формированию здорового корпоративного духа, демотивируют сотрудников, могут быть устранены с помощью элементарных действий. Например, с людьми надо разговаривать - это помогает снижать напряженность от целого ряда внутренних проблем. Если персонал недоволен зарплатой, офисом, графиком, загруженностью - поговорите с людьми. Возможно, окажется, что при неудовлетворенности сотрудников зарплатой совершенно не обязательно ее повышать, при неудовлетворенности графиком - не обязательно немедленно его менять или, если мешает удаленность от центра города, - срочно переезжать. Часто неудовлетворенность бывает вызвана недостаточным или неправильным информированием, а значит, устранить ее можно грамотными информационно-разъяснительными и PR-мероприятиями, которые, кстати, имеют и хороший внешний резонанс.

Руководитель одной известной организации во время финансового кризиса честно сказал своим сотрудникам: <Если я буду платить вам нынешние оклады, то через полгода мы все останемся без работы; если сегодня зарплаты уменьшить на порядок, то через год компания станет стабильно развивающейся структурой и вы получите достойную компенсацию за свой труд, а ваша карьера - новый толчок к развитию>. Половина сотрудников написала заявление об уходе, другая - осталась. В настоящее время компания живет и процветает, сотрудники - тоже. Что важно, босс их не обманывал. После такого честного открытого разговора те, кто решил остаться, чувствовали себя не неудачниками, которых регулярно <кидают> с зарплатой, а командой, самоотверженно борющейся с временными невзгодами. С корпоративной культурой у них, думаю, все в порядке - хотя не помню, чтобы кто-то этим специально занимался.

Существуют ли особенности построения корпоративной культуры в российских компаниях Геннадий Константинов директор Центра корпоративного управления Высшей школы экономики, проф.

Корпоративная культура в компаниях формируется и развивается под влиянием деловой культуры. Если более внимательно взглянуть на деловую культуру в России, то можно выделить три основные группы компаний:

компании, сформировавшиеся в результате приватизации и постприватизационных процессов в рыночной среде;

компании, которые зарождались и развивались в условиях рыночной экономики;

компании, относящиеся к естественным монополиям.

В каждой из этих групп под влиянием ключевых задач, от решения которых зависел успех и результативность бизнеса, сформировались особенности деловой культуры.

В первой группе в силу особенностей приватизации структура собственности, модель бизнеса и структура управления компании не соответствовали друг другу для того, чтобы привести их в соответствие, необходимо трансформировать структуру собственности. Основная цель такой трансформации - концентрация собственности, необходимая для создания эффективной модели бизнеса. Те, кому удавалось сконцентрировать собственность, приводили бизнес-модель в соответствие рыночным требованиям, позволяющим сформировать структуру управления. Спектр ключевых задач был связан с трансформацией собственности - покупками, поглощениями, захватами и т. п. Это и определило доминирующий вектор формирования деловой культуры.

Вторая группа решала иные задачи. В условиях широких рыночных возможностей, но одновременно и жесткой, не всегда добросовестной конкуренции нужно было научиться генерировать устойчивый денежный поток, отстраивая шаг за шагом работоспособную модель бизнеса. В этой группе компаний формировалась деловая культура с ярко выраженными предпринимательскими ценностями и ориентацией на конкуренцию.

Третья группа - естественные монополии - по сути, старалась сохранить старые отношения и оградить себя от влияния рыночных сил.

На нынешнем этапе эти три группы компаний все чаще и чаще начинают пересекаться на рынке и <тестировать> устойчивость поддерживаемой ими деловой культуры. На мой взгляд, именно здесь кроется основная особенность формирования корпоративной культуры в российских компаниях. Неоднородность деловой культуры как внешнего фактора ведет к столкновению норм, принципов и образцов поведения в процессе формирования корпоративной культуры внутри компаний, делая этот процесс более динамичным, а иногда и более неустойчивым.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://cfin.ru/

Другие материалы

  • Метод выбора стратегии развития фирмы по Портеру
  • ... издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей. Он идентифицирует ...

  • The balanced scorecard (новые возможности для эффективного управления)
  • ... определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки на будущее. С помощью элементов бюджетирования Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для составления планов, анализа отклонений и проведения мониторинга. Таким образом, осуществляется управление ...

  • Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии в индустрии гостеприимства
  • ... и прибылью, которая распределяет между акционерами и/или реинвестируется Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии в индустрии гостеприимства. Концепции и функции стратегического маркетинга. Маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на ...

  • Управление маркетингом в отраслях
  • ... бизнеса работать и как распределить ресурсы между отраслями. В зависимости от сферы управления маркетингом бывают: ü Управление товарным портфелем ü Управление процессами обслуживания ü Управление продвижением товаров Управление товарным портфелем даёт ответы на вопросы: какие ...

  • Стратегия в компании
  • ... обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии. Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая «макро ...

  • Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления
  • ... на «мягкие» показатели мониторинга, такие, например, как имидж компании, удовлетворенность сотрудников. От системы показателей - к стратегическому управлению Формализовав стратегию, мы заложили основу для создания системы управления реализацией стратегии: Разработали планы действий на всех уровнях ...

  • Стратегия кредитного риск-менеджмента
  • ... исполнением принятых решений в секторе управления банковскими рисками, стратегическое планирование уровней банковских рисков, другие направления стратегического банковского риск-менеджмента. По своей функциональной значимости рисковые кредитные стратегии обеспечивают постоянный банковский потенциал ...

  • Конкурентоспособность как фактор формирования стратегии предприятия
  • ... , т.е. динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара. При формировании стратегии конкурентоспособности предприятия необходимо на формальном уровне описать конкурентоспособность товара. Она определяется интегральными показателями технического уровня: качеством ...

  • Стратегия и диагностика рабочего времени на предприятии
  • ... без ограничений, установленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство"). 2. Задание Диагностика рабочего времени на предприятии (ЗАО "Калинка") по следующим показателям: 1) средняя продолжительность операции (мин.); 2) коэффициент использования рабочего ...

  • Стратегия кадровой работы в банке
  • ... стимулирования работников; разработка новых и использование существующих мер социального развития банка; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем ...

  • Управление творческим процессом и организация деятельности креативного агентства
  • ... паузы не пересекались. На рисунке 2 показаны минусы креативного сотрудника и что требует работа творческого персонала. 2. Анализ деятельности креативного агентства 2.1 Характеристика маркетингового креативного агентства "Креон" Креативный маркетинг - язык экономики XXI века. ...

  • Всеобщее управление качеством
  • ... ценности и минимизация затрат.   Методические указания к выполнению практических занятий Работа 1. Реализация принципов всеобщего управления качеством. Акцент на потребителя Цель работы: освоить методику расчета индекса потребительской удовлетворенности внешних потребителей. Задание ...

  • Инвестиционная стратегия предприятия
  • ... » используют почти 5% участников мониторинга, ссудную с мотивацией «получение дохода от финансовых инвестиций» - около 3%. 3. Выбор инвестиционной стратегии На выбор инвестиционной стратегии предприятий могут влиять различные факторы, которые могут играть роль ограничителей роста производства. ...

  • Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности
  • ... широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня - компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно ...

  • Стратегии развития предприятия: понятие и виды
  • ... диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность, Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности ...

Каталог учебных материалов

Свежие работы в разделе

Наша кнопка

Разместить ссылку на наш сайт можно воспользовавшись следующим кодом:

Контакты

Если у вас возникли какие либо вопросы, обращайтесь на email администратора: admin@kazreferat.info