Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Заказать работу

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВО Байкальский государственный университет

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Планирование и бюджетирование деятельности малого предприятия

на тему: «Разработка маркетинговой стратегии предприятия»

Проверила: Мима М.Ю.

Выполнила: гр.УМБ 13-1 Хороших Зоя

Иркутск 2016 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 5

1.1. Понятие и основные принципы маркетинговой деятельности. 5

1.2. Современные подходы и концепции в практике управление предприятием 8

1.3. Этапы разработки маркетинговой стратегии. 12

2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 14

2.1. Общая характеристика и анализ деятельности салона красоты «ЛИЛИИ ЧЕЛПАНОВОЙ». 14

2.2. Финансово-экономический анализ деятельности салона красоты.. 17

2.3. Анализ маркетинговой стратегии конкурентов и SWOT-анализ. 20

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ САЛОНА КРАСОТЫ «ЛИЛИИ ЧЕЛПАНОВОЙ». 27

3.1. Особенности и специфика осуществления маркетинговой стратегии по продвижению салона красоты.. 27

3.2. Организационно-экономический механизм реализации стратегии и оценка ее эффективности. 31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 35

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 36

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день почти все специалисты осознали значительно важную роль маркетинга. Сегодня на рынке многие фирмы, применяют стратегическое планирование и обладающие хорошо разработанной стратегией развития, за счет этого достигли преуспевания в собственном деле.

Для процветания компании и средством выживания использование стратегии как инструмент управления в ежедневной работе считается важным условием. Не зависящее от масштабов предприятия применение стратегического управления компании даёт персоналу наибольшую уверенность и решительность в надежности бизнеса, и помогает руководству легко разбираться и выходить из кризисных ситуаций.

Правильная стратегия для развития бизнеса является не целью, а в большей степени способ осуществления планируемого будущего компании, способ самовыражения к обеспечение стабильного заработка для акционеров менеджмента компании. Один из главных факторов стратегий компании считается разработка стратегии маркетинга. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке заключается в приоритете личных нужд на всей производственно коммерческой и деятельность компании. По этой причине маркетинг обязан рассматриваться не только как единственный из элементов управления, но и как массовая функция, характеризующая сущность целой производственно-сбытовой деятельности компании.

Характеризующие глобальные цели компании на рынке современный маркетинг становится, в первую очередь стратегическим, увеличивается научная обоснованность, и является целеустремлённостью принимаемых маркетинговых решений, кратковременные планы все без исключения в большей мере опирается в долговременные программы.

Данная работа посвящена непосредственно проблеме стратегического развития фирмы. Для написания, я взяла эту тему, т.к. любой компании необходимо стратегическое планирование своей деятельности, которое позволяет определить фирме свои цели, к чему ей следует стремится, с помощью чего же совершенствовать свой собственный бизнес, либо попросту выжить в нарастающей конкурентоспособной борьбе.

Объектом исследования является система стратегического управления экономикой нынешних учреждений, рассмотренной на примере салона красоты «Лилии Челпановой», т.к. на сегодняшний день все больше и больше становится подобного рода бизнес.

Для написания своей работы, мне поможет художественная литература, интернет, и свои знания.

И так в первом практикуме мы рассмотрим, основные понятия маркетинговой стратегии, сколько существует научных понятий, что же такое маркетинг, сколько существует принципов, и подробно проанализируем каждый из них. Во втором практикуме, не маловажным и актуальным являются современные подходы, и концепции в практике, мы так же рассмотрим следующие положения. И в третьем практикуме, этапы разработки маркетинговых стратегий дадут нам возможность провести многостороннее исследование деятельности и выявить дальнейшего пути развития компании

Целью данной работы является разработка стратегий маркетинга для компании.

В соответствии с установленной целью решаются соответствующее задачи:

- изучить сущность стратегии маркетинга;

- анализ факторов преуспевания компании в сферы ;

- обоснование и разработка элементов маркетинговой стратегии;

- изучить методологические и теоретические основные принципы стратегического управления нынешними организациями;

- провести анализ разработки маркетинговой стратегии на примере салона красоты «Лилии Челпановой».

1. ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и основные принципы маркетинговой деятельности

Маркетинговая стратегия является одной из главных инструментов стратегического управления развитием учреждений, компании, институтов.

Зарубежные и российские учёные в последнее время в сфере маркетинга и все больше в собственных работах начали уделять особый интерес к обсуждению вопроса, затрагивающего определения маркетинговой стратегии. [7, с. 533].

Просмотрев несколько учебников литературы, посвященный маркетингу, я увидела, что имеется большое число определение данного понятия, которые отражают различные точки зрения.

Изучая литературу, я столкнулась с тем, что учёные применяют 2 терминальных сочетания: «маркетинговая стратегия» и «стратегия маркетинга» и подошла к заключению, что нужно выразить согласие с Е.П. Голубкову, он заявляет, что «маркетинговая стратегия - это то же, что стратегия маркетинга» [6, с. 104].

Еще один учёный Э.А. Уткин придерживается понятию, то что стратегия маркетинга – это «составная часть всего стратегического управления предприятием, это план его деловой активности». Её главная цель состоит в повышение сбыта и, в окончательном счете, в увеличение производительности работы, умственных возможностей работников компании, в росте ассортимента и качества изготавливаемых продуктов, поддержании и формирование процесса производства, в изучении новейших рынков [12, с. 72].

Так О. Уолкер - младший в своей книге «Маркетинговая стратегия: курс Мва» определяет маркетинговые стратегии как эффективно распределённые и скоординированные рыночные ресурсы в виде деятельности, для выполнения задач фирмы на определённом товарном рынке [11, с. 41].

Еще один профессионал в сфере менеджмента Ф. Котлер подмечает этот же признак в собственном популярном труде " Основы маркетинга", и предоставляя следующую формулировку «Маркетинговая стратегия – это логическая схема маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи» [10, с. 129].

Проанализируем также и другой подход, согласно которому маркетинговая стратегия непосредственно объединена с реализацией продуктов на рынке. Таким образом в нынешнем экономическом словаре стратегия маркетинга формируется как «маркетинговые меры фирмы по продвижению собственных продуктов на рынок, и в том числе включая определение целей, исследования, заранее подготовленного плана, маркетинговые мероприятия, мониторинг» [13, с. 384].

Итак иными словами, сущность стратегии маркетинга свидетельствует, каким способом, как, подразумевается представляемые основные свойства товарного предложения компании, а именно стоимость, распределения, услуга/товар, развитие) обязаны привести к достижению целей компании и маркетинга [9, с. 18].

Проанализировав все определения «маркетинговой стратегии», от разных авторов, я подошла к заключению, то что не имеется общего понятия.

Рассмотрев все понятия, перейдем к основным принципам маркетинговой стратегии.

Начнём с понятия, принципы маркетинга – это основные законы маркетинга, главные положения и двигающие силы маркетинга, лежащий в основе всей маркетинговой деятельности, управляющее утверждения маркетинга, главные правила и установки для каждой маркетинговой деятельности, продуктов безусловно ориентировалась на покупателя, на потребность, на систематическое согласование способности производства с условиями рынка[3, с. 8].

Отталкиваясь из этого можно сформулировать соответствующие вероятные принципы маркетинга стратегий:

1. Ориентация на свойства продукта, на уровень цен, на продукты высочайшего спроса, на свежесть продукта, на специальные формы оплаты и ценообразование (рассрочка, кредит, бонусы или скидки и т.д), нам после продажное обслуживания, на потребителей, склонных одной торговой марки.

2. Принципы реагирования на перемены рыночная конъектуры, сюда можно отнести:

- проведение заблаговременно преобразование на основе предвидения будущего, посредством скрытых факторов, экстраполяции текущих изменений, путём анализа слабых сигналов;

- наблюдения текущих перемен.

3. Принципы сохранения и развития особенности компании:

- методы продажи, характерные свойства продукта, упаковки, способ подачи рекламы, хранимые при всех модификациях продукта с целью развития индивидуальности;

- характерные способы изменения характеристик продукта или методов сбыта при их изменение, производимые таким образом, чтобы в данных изменениях пробегала индивидуальность этой компании.

4. Принципы по отношению к структуре рынка и к размерам:

- улучшать собственные характеристики путём вертикальной интеграции (с покупателями и поставщиками);

- добиться превосходства на имеющимся рынке;

- освоить в полную номенклатуру продуктов этого вида и удерживать определённую долю абсолютно на всех сегментах данного рынка;

- рост рынка обусловлен и факторами, которые не нужно намерено обеспечивать, то есть, рынок растёт сам по себе, а компания обязана следовать за ее ростом, повышая или сохраняя собственную долю рынка

- расширить рынок, за счёт новых продуктов, в регионах сбыта, групп потребителей и т.д;

- овладеть и удерживать долю рынка, обеспечивающую конкурентоспособность и надёжное функционирование.

5. Принципы выбора степени активности маркетингом по отношению к потребителю: ориентация на создание и адаптацию к спросу.

6. Принципы выбора взаимодействия на переменны рыночной конъюктуры: изменения стоимости, объем производства, каналов сбыта, номенклатуру товаров.

Приведённый список не считается исчерпывающим. Маркетинговой стратегии для определённых компаний могут включать всевозможные не противоречивые комбинация из перечисленных принципов [1. с. 127-131].

1.2. Современные подходы и концепции в практике управление предприятием

Говоря о современных подходах в управлении на российских предприятиях, в первую очередь подразумевают системный, процессный и синергетический подходы и концепции управления по целям и контроллинга. В организации управления предприятия наиболее важными и актуальными являются следующие положения современных подходов.

Системный подход рассматривает организацию как сбалансированную систему блоков управления ( под систем) и систему процессов ( основных, вспомогательных (обеспечивающих) и управленческих(инфраструктурных)), неразрывно связанную с внешней средой функционирования и развитии организации. Таким образом, для эффективной деятельности организации требуется минимально необходимые блоки (подсистемы), которые выделяют организацию как систему. Как правило, это блоки закупок, производства, продаж и финансов. Подсистемы управления, в свою очередь, выступают как системы более низкого порядка по отношению к организации [5, с. 123].

Рассматривая организацию как систему процессов, выделяют основные процессы, обеспечивающие предмет деятельности (производства товаров, оказание услуг, работы); вспомогательные процессы, способствующие реализации основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности; управленческие - обеспечивающие установления целей и направлений основных и вспомогательных процессов. Процессы в организации должны обеспечить эффективную взаимосвязь и взаимодействие блоков управления, интегрировать все виды деятельности в организации по решении управленческих проблем в единую цепочку, повысить эффективность горизонтальных (координационных) связей в системе управления. Эффективные процессы возможны только в взаимодействии всех элементов, связей и подсистем организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, мы изучаем её в неразрывной связи с внешней средой функционирования и развития. Внешняя среда характеризуется неопределённостью, сложностью и динамикой; представляет собой совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента. Организация выступает как подсистема отрасли, региона которые выступают как системы более высокого порядка по отношению к организации, и отражает их системные характеристики, а также влияет на формирование общих характеристик этих систем.

Факторы внешней среды подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: потребители, поставщики, кредиторы, акционеры, конкуренты, представительные органы, профсоюзы. Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют её стратегические решения. В первую очередь это такие группы факторов, как экономические, политические, социально-культурные, экологические, технологические, демографические, географические и климатические. Для определения направления и характера воздействия данных факторов на принимаемые менеджментом решение необходимо провести анализ каждой из этих групп на фазе постановки проблемы управленческого цикла.

Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода применительно к сложноорганизованным системам. Учета синергетических закономерности позволяет заменить традиционные представления об управлении, согласно которым эффект от управляющего воздействия однозначно и линейно зависит от величины приложенных усилий (чем больше усилий, тем больше эффект).

Таким образом, эффективное управление сложноорганизованными системами возможно только при построении управляющего воздействия, согласованного с сущностью её внутренних тенденций.

Целевой подход основывается на формулировки миссии, видения и декомпозиции их в систему стратегических, тактических и оперативных целей и задач, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполненителям. Концепция управления по целям, выдвинутая Друкером, явилась революционным начинанием для времени, когда менеджмент был ориентирован на функции и процессы управления. Идея П. Друкера заключается в том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию процесса достижения цели на основании определения круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней, разработки и согласования целей и задач управления в рамках установленных обязанностей, составления реальных планов достижения поставленных целей, контроля и оценки результатов, полученных каждым руководителем по установленным критериям, и корректировки планов.

Целевой подход обеспечивает единый вектор в деятельности системы управления организацией, эффективное использование ресурсов на пути достижения поставленных целей, улучшает психологический климат в коллективе. Это позволяет подходить к решению управленческих ситуаций исходя из целей по уровням управления, обеспечить эффективность действий менеджмента по критериям необходимости и достаточности. Концепция управление по целям уменьшает разрывы целевых ориентирах менеджеров разных уровней управления, способствует процессам централизации в организации.

Таким образом, любая управленческая деятельность начинается с целеполагания и переходит к определению путей достижения целей.

При процессном подходе, культивируемом в ряде российских предприятий после принятия стандартов серии ISO-9000, управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. При этом управление можно также рассматривать как процесс решения проблем в ходе достижения целей. В соответствии с подходами к управлению представителей школы принятия управленческих решений (Герберт Саймон Давид Мари) управление представляет собой непрерывный процесс поиска и решения реальных и потенциальных проблем, препятствующих функционированию и развитию организации, выявления новых перспектив и возможностей [8, с.211].

Компетентность любого руководителя определяется его способностью принимать качественные (т.е. адекватные проблеме) управленческие решения и организовывать их реализацию. Принятие и реализация управленческих решений составляют суть управленческой деятельности. Решение являются «лично продуктом» руководителя, так как только руководитель может принять решение по вопросам, находящимся в его компетенции и независимо о культивируемых технологий и методов отвечать за качество принятых решений.

Таким образом рассматривая управление как процесс разработки и принятия управленческих решений и организации реализации принятых управленческих решений, выделим шесть фаз (комплексов операций) этого процесса и рассмотрим влияние на них современных подходов и концепций [4, с.225].

1.3. Этапы разработки маркетинговой стратегии

В наше время и в условиях значительно-высокой конкуренции один из основных умений считается верное распределением ограниченных ресурсов фирмы. Разработка маркетинговой стратегии может помочь правильно распланировать применение потенциала компании и дать соответствующую оценку.

Получение наивысшего заработка и достижение поставленных целей в течение длительного периода – является очень важными моментами в функционирование любой фирмы. Маркетинговая стратегия дает возможность чётко формировать пути и осуществлять структуризацию компании абсолютно на всех уровнях, для получения нужного нам результата.

Процесс создания маркетинговой стратегии можно разбить на пять этапов. Каждый из них помогает достичь целостной картины действий и несёт свою функцию. Этапы разработки маркетинговой стратегии дают возможность выявить последующие пути развития и провести многосторонние исследования деятельности [2. с.113].

Итак перейдем к основным этапам разработки маркетинговой стратегии, и рассмотрим их более подробно [14, с. 189-190].

К 1 этапу мы отнесем анализ предприятия. Сюда входит, определения целей, которые фирма ставит перед собой и проведения маркетингового аудита. На данном этапе следует составить план развития. При создании цели необходимо учитывать основные принципы которым они обязаны соответствовать: допустимость, измеримость, конкретность, согласованность между собой, сопоставимость с периодом, который назначен на них реализацию.

2 этап. Анализ рынка. Сюда отнесём глубокий анализ характеристик продаж: квартальных и месячных. Выявление зависимости предложение и спроса. Оценка предлагаемого продукта. Проведения комплексного изучение сегмента рынка, в котором подразумевается отпускать продукцию.

На втором этапе необходимо отыскать главную опору формирование потребительского интереса. Рассмотреть и понять, что воздействует на товарооборот. На доходы фирмы значительным образом отражается поставки сырья или материала, сезонный спрос, приемы продаж.

3 этап . Анализ политики предприятия. Во-первых следует проработать линию взаимодействия с покупателями и партнёрами. В случае если имеется устоявшиеся модель поведения, осуществить развёрнутый анализ производительности используемых методов. Поменять схему в случае несоответствия новым условиям. Главное условие которое гарантирует максимальную прибыль, это найти верные методы при общении с покупателями и наименьшее затраты с поставщиками.

Анализ итогов деятельности других компаний сможет помочь эффективней создавать личный путь. В случае если на данный момент конкуренты отсутствуют, то в таком случае необходимо просчитать вероятные действия при их возникновения в перспективе. Все без исключения итоги проделанных исследований следует обобщить. Использование приобретённой информации даст возможность сформулировать грамотную политику деятельности фирмы.

4 этап. Анализ внешнего фактора. Сюда мы отнесём: начиная с популярных направлений бизнес-сфере, завершая международной экономикой. Формируя долговременный план действий следует принимать во внимание всевозможное влияние. На развитие бизнеса непосредственно оказывает экономическая ситуация государства. А на неё, воздействует мировая экономика. Немаловажно не просто «видеть»собственный бизнес, а соотносить его с мировыми переменными.

5 этап. Составление маркетингового плана. На последнем заключительном этапе им совершается обрабатывания ранее приобретённых данных. Общий анализ показателей и факторов позволяет сформулировать конкретную стратегию развития фирмы.

2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Общая характеристика и анализ деятельности салона красоты «ЛИЛИИ ЧЕЛПАНОВОЙ»

Салон красоты «Лилии Челпановой» функционирует в г. Иркутск по адресу м/н Зеленый 41 с 2010 года. Организационно-правовая форма собственности – индивидуальный предприниматель. Выбор данной организационно-правовой формы обусловлен небольшими масштабами деятельности фирмы, в том числе относительно небольшой численностью персонала.

Для организации салона было приобретено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже дома. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки.

Основной задачей салона красоты «Лилии Челпановой» является предоставление услуг потребителю на профессиональном уровне, используя профессиональные качественные материалы, оборудование и высококвалифицированный персонал.

Максимизировать прибыль предприятия и удовлетворить спрос потребителей - вот цели, которые ставит перед собой салон красоты «Лилии Челпановой».

Деятельность салона «Лилии Челпановой» ориентирована на жителей города Иркутск со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги.

Миссия салона красоты «Лилии Челпановой» - используя арсенал передовых достижений парикмахерского искусства, ногтевого сервиса, косметологии и эстетики, уникальные профессиональные возможности и человеческие качества наших специалистов, через совершенствование тела и облика дать возможность нашим гостям обрести гармонию внутреннего и внешнего - души и тела с окружающим миром.

Для более эффективной организации сбыта салон предполагает сделать обширную рекламу своих услуг в средствах массовой информации (газеты, радио, сарафанное радио, баннеры и т.п.), для привлечения большего количества клиентов планируется сделать заказ визитных карточек салона красоты. Еще один способ стимулирования сбыта - это прием заказов по телефону, т.е. по записи, а также оказание услуг по специальным каталогам, по которым клиент может выбрать себе стрижку или прическу.

Салон красоты «Лилии Челпановой» оказывает следующие виды услуг:


женская стрижка, мужская стрижка, детская стрижка, химическая завивка, мелирование, долговременная укладка, покраска волос, лечение волос профессиональными средствами, плетение косичек, сушка феном, укладка феном, профессиональными средствами, прически, окрашивание волос, рисунок на висках, затылке, бороде, блондирование, подравнивание концов, челки, оформление бровей, ламинирование волос, услуги солярия, шугаринг, маникюр обрезной, горячий маникюр, европейский маникюр (смешанный тип), горячий маникюр (парафинотерапия), сухой маникюр, детский маникюр, мужской маникюр, SPA маникюр, массаж кистей рук, покрытие лаком, наращивание ногтей типсы, лечение ногтей профессиональными средствами, наращивание ногтей на формах.


Чаще всего на работу мастер приходит со своим личным комплектом инструментов, приобретенным на свои деньги. Необходимый набор включает ножницы прямые (3 штуки с полотнами разной длины, с насечками и без), филировочные ножницы (2 шт. с полотнами разной длины и формы), набор расчесок (4 вида) и щеток (3 вида), профессиональную опасную бритву с насадками для стрижки, кисточку и емкость для окраски волос, профессиональный фен (жаропрочный, с длинным соплом, 2-3 скорости, 2 температурных режима, мощность от 1200 Вт), машинку для стрижки волос, электрощипцы (круглые и плоские).

Также были приобретены расходные материалы. К расходным материалам относятся все средства, которые мастер использует в своей работе: шампуни и бальзамы, жидкости для окраски, завивки и укладки, а также лечения и реабилитации волос. Все это приобретается у специализированных компаний-поставщиков.

В салоне красоты «Лилии Челпановой» представлены 2 профессиональные линии для ухода и окрашивания волос - Estel professional, а также материалы для ногтевого сервиса следующих фирм - Irisk professional, Planet nail, Elle ellis cosmetic.

Косметику и расходные материалы для салона красоты администратор (менеджер) приобретает по заявке мастеров в сети магазинов Рестайл proff.

Во главе салона красоты «Лилии Челпановой» стоит директор. Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности и санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты. В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем. Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д. Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета. Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, мастера маникюра и педикюра. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Салон красоты «Лилии Челпановой» работает с 10-00 до 20-00 (без обеда), выходной воскресенье. В салоне красоты работают 3 мастера парикмахера-универсала, 1 мастера ногтевого сервиса, 1 администратор (менеджер), директор и уборщица.

2.2. Финансово-экономический анализ деятельности салона красоты

Для детального анализа положения салона красоты «Лилии Челпановой», проведем анализ экономической эффективности работы организации. Рассмотрим основные показатели эффективности работы салона красоты за 2014 и 2015 годы. Для анализа результатов, исходные данные сведем в таблицу 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели салона красоты «Лилии Челпановой»

Наименование показателя

Единица измерения

(тысяч рублей)

2014 г.

2015 г.

Абсолютное отклонение

Относитель- ное отклонение%

Выручка от реализации

тыс. руб.

6468,70

6598,07

129,37

2,00

Себестоимость услуг

тыс. руб.

5110,30

5186,90

76,60

1,50

Валовая прибыль

тыс. руб.

1358,40

1411,17

52,77

3,88

Коммерческие, управленческие, прочие расходы

тыс. руб.

32,30

29,40

2,90

-8,98

Прочие доходы

тыс. руб.

0,00

0,00

0,00

0,00

Прибыль до налогообложение

тыс. руб.

1326,10

1381,8

55,67

4,20

Налог на прибыль

тыс. руб.

265,22

276,35

11,13

4,20

Чистая прибыль

тыс. руб.

1060,88

1105,4

44,54

4,20

Число работников

тыс. руб.

7,00

7,00

0,00

0,00

Общая величина активов

тыс. руб.

246,40

311,30

64,90

26,34

Стоимость основных средств

тыс. руб.

53,60

45,50

-8,10

-15,11

Годовой фонд оплаты труда

тыс. руб.

1693,10

1730,2

37,10

2,19

Рентабельность продаж

%

16,40

16,75

0,35

Рентабельность совокупных активов

%

430,55

355,10

-75,46

Рентабельность основ- ной деятельности

руб./ руб.

20,76

21,31

-75,46

Окончание табл.1.

Наименование показателя

Единица измерения

(тысяч рублей)

2014 г.

2015 г.

Абсолютное отклонение

Относитель- ное отклонение%

Затраты на 1 рубль реализованной продукции

тыс. руб./ 1чел.

0,79

0,78

-0,01

-1,27

Производительность труда

тыс. руб.

924,10

942,58

18,48

2,00

Средняя заработная плата

руб./руб.

241,87

247,17

5,30

2,19

Фондоотдача

120,68

145,01

24,33

20,16

Фондовооруженность

7,66

6,50

-1,16

-15,11

За анализируемый период времени выручка от реализации продукции увеличилась на 129,4 тысячи рублей или на 2%, а себестоимость продукции увеличилась на 76,6 тысяч рублей или на 1,5%. Так как в абсолютном выражении выручка увеличилась больше, чем себестоимость продукции, то валовая прибыль салона красоты «Карамель» возросла на 52,7 тысяч рублей или на 3,8%. Поскольку в относительном выражении себестоимость продукции возросла меньше, чем выручка, то затраты на 1 рубль реализации снизились на 1 рубль, что говорит о снижении затратоемкости продукции. Коммерческие, управленческие и прочие расходы понизились на 2,9 тысяч рублей или на 8,9%, а прочие доходы салон не приобрел. В результате налогооблагаемая и чистая прибыль организации возросла на 4,2%, что говорит об увеличении ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Рентабельность деятельности уменьшилась, так как чистая прибыль воз- росла в меньшей степени, чем выручка от реализации. Рентабельность продукции уменьшилась, поскольку чистая прибыль возросла в меньшей степени, чем выручка от реализации. Рентабельность деятельности уменьшилась, так как чистая прибыль возросла меньше, чем себестоимость продукции. Спад данных показателей, расписанных по чистой прибыли свидетельствует о понижении эффективности всей финансово-хозяйственной деятельности организации. За 2015 год число работников не изменилось. Фонд оплаты труда увеличился на 2,19%, в связи с этим средняя заработная плата увеличилась на 2,19%. Производительность труда возросла на 2% за счет увеличения выручки, что говорит о повышении эффективности персонала. Общая величина активов предприятия увеличилась на 64,9 тысяч рублей или на 26,3%, при этом на 8,1 тысяч рублей или на 15,1% снизилась стоимость основных средств. Увеличились показатели, характеризующие эффективность использования имущества: увеличилась фондоотдача, но снизилась рентабельность совокупных активов. 29 Таким образом, эффективность всей финансово-хозяйственной деятельности организации, также эффективность использования ее трудовых ресурсов в 2015 году понизилась, о чем свидетельствует спад рентабельности продаж, рентабельность основой деятельности и повышение затратоемкости продукции. Увеличились показатели производительности труда и фондоотдача.

2.3. Анализ маркетинговой стратегии конкурентов и SWOT-анализ

Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

При создании парикмахерской, определяется не только ее месторасположение, но и определяется ориентация на определенный сегмент рынка. Также проводится опрос населения района, в котором расположен данный салон, и благодаря которому определяется круг потенциальных клиентов, на которых будет ориентировано данное предприятие.

Заметим, что парикмахерские и салоны красоты, относятся к отрасли бытового обслуживания, и оказывают непроизводственные услуги.

Деятельность данных фирм зависит от: конкурентов, уровня доходов потребителей, НТП, уровня безработицы и инфляции, государственного регулирования, поставщиков, культурных факторов.

Выясним, конкурентоспособность рассматриваемой парикмахерской, по сравнению с другими, осуществляющими такие услуги населению, чтобы определить по каким параметрам отстает салон (таблица 1.2.). Были опрошены 20 человек, которым предложили назвать основные для них факторы конкурентоспособности. Для их удобства также было предложена числовая 5-бальная шкала (1-очень плохо,5-очень хорошо). Опрошенные люди выставляли оценки парикмахерским по своим предпочтениям.

Таблица 1.2.

Конкурентоспособность салона красоты «Лилии Челпановой», по сравнению с другими

Факторы конкурентоспособности

«Лилия Челпанова»

«Лакмусс»

«S-Wella»

«Орхидея»

Продукт

Доступ

5

5

5

5

Широта ассортимента

5

3

4

5

График работы

5

3

5

5

Каналы сбыта

Степень охвата рынка

3

4

4

5

Выделение площади

5

4

4

4

Близость к целевому рынку

5

4

5

5

Продвижение и стимулирование сбыта

Реклама

5

4

3

5

Скидки

5

3

3

3

Прочие виды продвижения

4

4

4

4

Таблица 1.3.

Результаты оценки конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности

«Лилии Челпановой»

«Лакмусс»

«S-Wella»

«Орхидея»

Продукт

15

11

14

15

Каналы сбыта

13

12

13

14

Продвижение и стимулирование сбыта

14

11

10

11

Общее количество баллов

43

33

35

40

Проанализировав результаты конкурентоспособности, следует сразу подчеркнуть, что у парикмахерской «Лилии Челпановой» имеются три конкурента, которые находятся водном районе, и отличаются каждый по своему: ассортиментом услуг, уровнем обслуживания и различными ценами. Самым главным конкурентом, является салон «Орхидея».

В отличие от других салонов-парикмахерских в «Лилии Челпановой» услуги обладают следующими свойствами:

1. Высокий уровень обслуживания, услуги осуществляются высококвалифицированным персоналом с использованием экологически чистой продукции. По желанию клиента подбирается его неповторимый стиль.

2. Качество, привлекательность, производство оснащено современным оборудованием; наличие опытных специалистов; комплексный подход к закупке новых парфюмерно-косметических изделий (маркетинговые исследования, обеспечение заданных потребительских свойств).

3. Доступная цена. Себестоимость представляемых услуг на несколько процентов ниже, чем у конкурентов, т. к. в основном используется отечественная косметика, которая значительно дешевле импортной.

Все достоинства позволяют салону-парикмахерской ИП «Лилии Челпановой» оставаться конкурентоспособным салоном на рынке парикмахерских услуг.

SWOT - анализ - подход применяемый для анализа среды организации, который позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды. Метод SWOT включает в себя анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможности и угрозы, установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В таблице 1.4. и 1.5. приведен SWOT - анализ ИП Салона красоты «Лилии Челпановой»

Таблица 1.4.

SWOT - анализ ИП Салона красоты «Лилии Челпановой»

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Удобное месторасположение салона из-за развитой инфраструктуры (различные организации, учебные и оздоровительные учреждения);

2. Работа с постоянными клиентами;

3. Квалифицированный персонал;

4. Долговременное сотрудничество с постоянными поставщиками;

5. Удобный график работы магазина (без перерыва);

6. Высокий уровень сервиса;

7. Предоставление специальных условий для постоянных клиентов;

8. Услуги производятся по наименьшей себестоимости;

1. Незначительная реклама;

2. Слабая маркетинговая деятельность;

4. Фирма не использует стимулирование сбыта;

5. Финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым;

6. Малоизвестность;

7. Нет явных стратегических направлений;

8. Ограниченное взаимодействие с другими фирмами в области красоты и здоровья.

Таблица 1.5.

Возможности

Угрозы

1. Разработка новых видов обслуживания потребителей (безналичка);

2. Увеличение прибыли за счет закупок у других поставщиков, на более выгодных условиях;

3. Реклама в СМИ и Интернете;

4. Привлечение новых клиентов;

5. Открытия сети салонов в г. Магнитогорске;

6. Расширение отдела по продаже парфюмерно-косметических товаров.

7. Возможность привлечения дополнительных средств;

8. Использование компьютерных программ;

9. Создание отдела маркетинга.

1) Появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися салонами;

2) Низкая рождаемость в г. Магнитогорске;

3) Падение объема реализации услуг за счет недостатка денежных средств у потребителей;

4) Введение новых законодательных актов о предпринимательской деятельности, дальнейшее повышение коммунальных платежей и стоимости энергоносителей, повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации в России;

5) Рост цен на материалы;

6) Увеличение пошлин на импорт косметических товаров;

7. Риск неплатежеспособности клиентов;

8. Утечка информации;

9. Переход наших сотрудников в фирмы-конкуренты.

Из таблицы видно, что у салона красоты «Лилии Челпановой» очень много сильных сторон и немало возможностей, что позволяет салону прочно держать свои позиции на рынке парикмахерских услуг. Такая сильная сторона как огромный выбор ассортимента услуг позволяет фирме получать прибыль. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции и услуг, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям. На сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с качественным и недорогим сырьем, совершенствованием использования сырья предприятием. Салон красоты «Лилии Челпановой» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах.

Однако у фирмы присутствуют и слабые стороны. Такая слабая сторона как незначительная реклама и слабая маркетинговая деятельность, могут очень сильно повлиять на деятельность салона красоты «Лилии Челпановой». При такой системе маркетинговой деятельности увеличивается неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг. На сегодняшний день финансовое состояние салона не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации услуг. Поэтому предприятие использует все возможности для увеличения реализации услуг.

Но все же действующая стратегия салона «Лилии Челпановой» позволила ему добиться успеха на рынке парикмахерских услуг, а также получить возможность для дальнейшего развития своей деятельности. В целях устранения слабых сторон управленческий персонал салона-парикмахерской должен предусмотреть изменения в своей работе. А также начать сотрудничество с рекламными компаниями города и открыть отдел маркетинга.

Проведя анализ всей маркетинговой среды предприятия ИП «Лилии Челпановой» можно сделать следующие выводы:

1. Внутренняя среда предприятия хорошо организовано. На предприятии работает высококвалифицированный персонал, который очень серьезно и со всей ответственностью подходит к делу. А это первая ступень долгосрочного и успешного функционирования на рынке;

2. Предприятие использует экологически чистую продукцию, что позволяет сохранить окружающую среду, а также производить продукцию и реализовывать услуги по наименьшей себестоимости;

3. ИП «Лилии Челпановой» работает с большим количеством клиентов, многие из которых уже являются постоянными. Это гарантирует компании высокий положительный финансовый результат;

4. Существует вероятность усиление позиций конкурентов и появление новых. Чтобы избежать, этого необходимо тщательно наблюдать за развитием конкурентов и вовремя принимать соответствующие меры.

5. Те факторы макросреды, на которые предприятие повлиять не может, и которые оказывают значительное влияние на ее деятельность, следует тщательно изучать и принимать во внимание при разработке планов и принятие управленческих решений.

6. При всех своих сильных сторонах слабым местом компании является маркетинговая деятельность, которую среди растущего числа конкурентов для дальнейшего успешного функционирования и для удержания ведущих позиций на рынке предприятию необходимо развивать.

3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ САЛОНА КРАСОТЫ «ЛИЛИИ ЧЕЛПАНОВОЙ»

3.1. Особенности и специфика осуществления маркетинговой стратегии по продвижению салона красоты

В настоящее время при возрастании конкуренции, развитии свободного информационного пространства и широком распространении технологий становится все труднее оберегать ноу-хау, сохранять свои конкурентные преимущества. Следует помнить, что главную роль уже давно играют требования покупателя, а не продавца. Невнимание или непризнание этого факта приводит к краху предприятия. Многие ведущие компании не только ищут свободные ниши для развития бизнеса за счет поиска неудовлетворенных потребностей, но и стараются понять, что будет необходимо завтра, для того чтобы в будущем обеспечить себе конкурентные преимущества. При этом следует понимать, что быть одинаково привлекательным и интересным для всех людей не удавалось еще никому. Поэтому потребуется проводить дополнительную сегментацию ваших клиентов с выделением целевых аудиторий. Для понимания происходящих на рынке салонного бизнеса процессов, необходимо рассмотреть, какие факторы и силы влияют на то или иное предприятие, в чем заключаются особенности проявления этих сил.

Процесс маркетингового планирования деятельности салона должен включать рассмотрение следующих моментов:

- потребности и пожелания потребителей салонов красоты;

- удовлетворенность потребителей после посещения предприятий индустрии красоты;

- товары, услуги и стратегии конкурентов - прямых и косвенных - для данного салона красоты;

- тенденции экономического развития отрасли салонного бизнеса и конкретного предприятия;

- социальные тенденции, наблюдаемые в данном регионе;

- политическое регулирование и лоббирование интересов;

- особенности существующего законодательства, касающегося сферы салонного бизнеса и ожидаемые его изменения;

- технологические открытия в области салонного бизнеса.

Оценка рынка и потенциальных клиентов, их потребностей производится методом опросов, анкетирования. Проводимые исследования свидетельствуют о том, что чаще всего люди, посещая салоны красоты, покупают не только непосредственно предлагаемые там услуги, но еще и хорошее настроение, общение, повышение или улучшение своего имиджа, отдых, здоровье, безопасность и пр. Клиенты всегда покупают блага для самих себя.

Самый популярное продвижение своей деятельности это реклама. Реклама - способ донесения, как правило, коммерческой информации от одного человека до другого с целью привлечения внимания к тому, или иному продукту или услуге. При этом могут использоваться разные способы воздействия: визуальные, звуковые и т.д. Приходится слышать различные мнения по отношению к рекламе, но, вероятно, большинство директоров салонов красоты впитали в себя великий лозунг: «Реклама - двигатель торговли». Наверное, поэтому у них постоянно возникают вопросы: как сделать успешную рекламу, где эффективнее всего ее размещать, какая реклама действует лучше и т. п. Первое впечатление от посещения формируется в процессе самого визита - в результате контакта с рекламным носителем, общения с сотрудниками предприятия, совпадения полученного результата с предварительными ожиданиями. Если первое впечатление негативное, то внутренняя реклама его не исправит.

Руководителю предприятия салонного бизнеса крайне важно знать свои целевые аудитории. Целевые аудитории и создают эффект высокого результата в упоминавшемся выше правиле Парето. Это те самые 20 % клиентов, которые принесут вам 80 % выручки.

Визитка салона визитка может служить для формирования того или иного имиджа, давать ощущение принадлежности к определенному классу клиентов. Особенно это важно при возникновении потребности в отстройке от конкурентов. Часто такая задача становится особо актуальной для предприятий высокого класса обслуживания. Оформление визитки должно строго соответствовать фирменному стилю предприятия, чтобы человек смог лучше запомнить образ вашего салона. Также все элементы оформления должны позитивно восприниматься вашей целевой аудиторией. Буклеты и листовки салона красоты Буклет - это информационно-рекламный материал, который содержит более подробные сведения о предприятии, его возможностях, каких-то особенностях обслуживания, а также необходимую контактную информацию.

Краткие каталоги часто используются сотрудниками салонов красоты для массовой «раздачи» потенциальным клиентам. Развернутые буклеты обычно выдаются клиентам, уже пришедшим в салон, для лучшего ознакомления с направлениями деятельности предприятия. Цель таких буклетов - повысить информированность о салоне, его предложениях, особенностях и служить каналом для рекомендации услуг потенциальным клиентам. Информационные буклеты необходимы всем предприятиям для графической передачи клиентам важной информации. Имиджевые буклеты часто изготавливаются салонами высокого ценового уровня для создания должного впечатления при знакомстве. Буклеты по сравнению с визитками - более дорогостоящее удовольствие, поэтому к их созданию и распространению стоит относиться внимательнее.

Прайс-лист является таким же элементом создания имиджа предприятия, как меню в ресторане. Он также может нести рекламную нагрузку. Каталог можно делать на разном уровне исполнения от «домашнего» до профессионального. Каталог необходим клиентам для дополнительного ознакомления с услугами вашего предприятия. В нем можно использовать фотографии, связанные с процессом оказания этих услуг. Не старайтесь сэкономить и вставить в каталог фотографии из буклетов поставщика. Все «чужие» фотографии видны, и подобный обман только снижает уровень доверия к вашему салону. Не думайте, что ваши клиенты невнимательны и почти ничего не видели. Кстати, использование фотографий из собственного салона поможет представить особенности оказываемых вами услуг и пробудить к ним дополнительный интерес.

Витрины в салоне также могут нести рекламную нагрузку. Чаще всего для этого применяются дополнительные информационные материалы по выставленной продукции, оформленные в определенном стиле.

Видеофильмы. Крайне важный элемент внутренней рекламы. Довольно часто в салонах красоты можно увидеть телевизоры, расположенные в холле. Что чаще всего транслируется в этих телевизорах? Программы типа «фешн-ТВ» или различные «музыкалки», нередки и случаи просмотра модных сериалов. Выбор канала является «прерогативой» либо свободных мастеров, либо администратора. Кстати, мнение клиентов, как правило, при этом не учитывается. Однако показ по внутреннему телевидению роликов о вашем салоне поможет «продвинуть» новые услуги или товары салона. Для повышения эффективности необходимо профессиональное изготовление видеоматериалов. Возможно, это будет ролик - путеводитель по салону или отдельные ролики по подразделениям, услугам, специалистам. Как показывают проведенные исследования, демонстрация подобных сюжетов позволяет увеличить посещаемость салона на 10 %. При наличии значительного числа видеороликов можно смонтировать целый видеофильм, который будет постоянно транслироваться в вашем салоне. Сделайте так, чтобы рекламные технологии помогали вам не только тратить, но и зарабатывать дополнительные деньги.

Исходя из предварительного анализа результатов видно, что выгоднее сосредоточить свои усилия на наружной рекламе, а также на стимулировании клиентов по передаче рекомендаций своим знакомым. При этом дополнительных затрат практически не требуется. Скидки, бонусы, поздравления, праздники, акции Чем же удержать клиента в салоне красоты? Как заставить его приходить снова и снова и с радостью расставаться со своими «кровными»?

В первую очередь необходимо определиться, а что вообще представляет собой лояльный или постоянный клиент? Скорее всего, это покупатель, который регулярно приходит в салон, покупает ту или иную продукцию (товары или услуги) на довольно значимые (для клиента) суммы, а также рекомендует это предприятие своим знакомым. Некоторые лояльные клиенты подают даже советы и рекомендации по улучшению качества работы. Для того чтобы увеличить число таких клиентов, необходимо постоянно вести и пополнять клиентскую базу, занося туда всю информацию по каждому посетителю и его покупкам. А затем и детально анализировать полученные данные для принятия тех или иных управленческих решений, в том числе и по скидкам, бонусам и пр. У руководителей салонного бизнеса почему-то в большом почете скидки. Причем считается, что скидки являются хорошим способом привлечения клиентов. Многие руководители раздают скидки с легкостью, поражающей воображение. Вероятно, они считают, что чем больше дашь скидку, тем лучше для бизнеса. Практика показывает, что это не так. Скидки далеко не всегда дают какой-либо заметный эффект по повышению лояльности клиентов.

3.2. Организационно-экономический механизм реализации стратегии и оценка ее эффективности

Актуальными задачами современных компаний любого профиля является повышение эффективности хозяйственной деятельности и улучшение управляемости. у же изменяясь во времени. Отметим, что пока не сформирована комплексная система оценки эффективности реализации стратегии2 . В исследованиях, посвященных оценке эффективности реализации стратегии развития компании, к сожалению, не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. В связи с этим возникает двойная проблема: понимание эффективности реализации стратегии и невозможности универсальной трактовки данного понятия, а также непосредственная экономическая оценка эффективности, которая должна быть универсальной или приближенной к таковой для возможности использования на предприятиях разного типа. В таком случае необходимо определить, что следует понимать под эффективностью стратегии на том или ином участке стратегического управления.

Рассматривая эффективность реализации стратегии, необходимо учитывать, насколько она отвечает требованиям внешней среды и ее динамики. Поэтому в современных условиях перспективными эффективны- ми стратегиями инновационного развития будут нацеленные не только на технологическое перевооружение производственного предприятия, но и на разработку новых систем анализа, управления и контроля за деятельно- стью компании.

Оценка промежуточных решений позволяет проследить эффективность всего дерева решений и количественно определить возможные отклонения в процессе реализации стратегической цели. В выборе между количественным и качественным методами оценки эффективности реализации стратегии принимающему решения лицу необходимо учитывать, какие именно результаты необходимо получить, в каком выражении, что и как необходимо оценивать, определить методы использования.

Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии инновационного развития.

Каждый метод отвечает определенной цели и потому основан на раз- личных критериях. Поэтому определим сначала, что для компании является показателями стратегического успеха, и далее ключевое направление стратегического развития. Для промышленных компаний карту параметров стратегического успеха можно определить, как взаимосвязь таких компонентов как качество продукции, потребительская ценность, квалификация кадров и кадровый потенциал, внутренний климат, инновационная активность. В текущем формате эти компоненты не поддаются непосредствен- ному изменению, корректируются и модифицируются только опосредованно, через внешние рычаги. Для интересующего нас инновационного блока таковыми являются размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный профиль компании. Оценка эффективности этого блока сводится к оценке эффективности его рычагов. Необходимо уточнить, какой метод с максимальной достоверностью отобразит эффективность предложенных рычагов в рамках компании.

широко используемых для оценки эффективности стратегии, используются показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия. В таком случае экономическая оценка эффективности стратегии касается текущего положения дел, что позволяет установить необходимые причинно-следственные связи между стратегическими целями, стратегией и текущим планированием, задавая необходимые сбалансированные коэффициенты показателей.

Итак, существующие методы экономической оценки эффективности реализации стратегии обладают серьезными недостатками. Перспективным направлением поиска решений проблемы является построение методики, интегрирующей систему экономических индикаторов в комплексный показатель эффективности стратегического решения. В настоящее время существует большое количество схем и методик оценки эффективности реализации стратегии развития компании, но ни одна из них не является универсальной, ни одна не учитывает в полной мере влияние всех факторов.

В настоящее время существует большое количество схем и методик оценки эффективности реализации стратегии развития компании, но ни одна из них не является универсальной, ни одна не учитывает в полной мере влияние всех факторов. В этой связи мы предлагаем рассмотреть трехмерную модель интегральной оценки, которую можно представить в виде трехмерной системы координат, заданной формулой:

где - качество стратегии,

- качество механизма реализации стратегии,

- стратегическая эффективность.

Под качеством стратегии мы понимаем относительные показатели соответствия стратегии тенденциям развития внешней среды, ее динамичности, гибкости, контроля, соответствия возможностям компании, объективности и т.д. Под качеством механизма реализации стратегии мы понимаем состав механизма построения, реализации, оценки, контроля стратегии, доступность механизмов реализации стратегии, их полноту и максимальную эксплуатацию. Под стратегической эффективностью мы понимаем качественные изменения, прогнозируемые в долгосрочном периоде по результатам реализации стратегии, а также полученные результаты от реализации прошлых стратегических решений. Стратегическая эффективность тоже является интегральным показателем и рассчитывается, исходя из конкретной ситуации и конкретного предприятия. Таким образом, мы предлагаем ввести интегральный показатель оценки эффективности реализации стратегии развития компании, основанный на трехмерной модели эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной квалификационной работе проведено исследование основных парадигм стратегического менеджмента, особенностей маркетинговых исследований в современных условиях. И на основе теоретического анализа проблемы выдвинуты рекомендации по развитию маркетинга в организации ИП «Лилии Челпановой».

В связи с поставленной целью было проведен стратегический анализ положения данной фирмы на рынке, ее сильных и слабых сторон. Для чего была использована SWOT-матрица.

В результате осуществленного исследования для данной организации была рекомендована стратегия удержания рынка существующих услуг, а в дальнейшем (при благоприятных внешних факторах) - усиление позиций на рынке за счет проведения всесторонних маркетинговых исследований и усиления рекламной деятельности, стимулирования сбыта.

В качестве меры, необходимой для правильной, научно обоснованной ориентации руководства предприятием в данной сфере бизнеса предложено усилить маркетинговые исследования, и, соответственно, реорганизовать отдел сбыта в отдел маркетинга и сбыта.

При функциональной организационной структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый сотрудник отдела выполняет свои функции, имеет определенные права и обязанности и несет ответственность за результат собственного труда.

Разработанные рекомендации должны служить повышению конкурентоспособности рассматриваемого предприятия.

Таким образом, поставленная цель выпускной квалификационной работы достигнута, задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулич, И. Л. Маркетинг [Текст] / И.Л. Акулич. М.: Вышэйшая школа, 2010. – 528 с.

2. Алфёров, А.В., Методы маркетинговой деятельности в учреждениях среднего профессионального образования. – СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

3. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегии: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – XII, - 804 с.

4.Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики [Текст] / В.И. Беляев. -М.: Кнорус, 2005. — 672 с.

5. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. / Т.А. Гайденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2006. – 496 с.

6. Голубков, Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. – М.: Дело, 2000. – 440 с.

7. Голубков, Е.П. Основы маркетинга: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Финпресс», 2003. – 688 с.

8. Завгородняя, А.В., Ямпольская, Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб: Питер. – 2002. – 352 с. ил. – (серия «Маркетинг для профессионалов).

9. Катернюк, А.В. Основы современного маркетинга / А. В. Катернюк. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 666с.: ил. – (Высшее образование).

10. Котлер, Ф. Армстронг, В. Основы маркетинга: Пер. с анг. – 2-е Европ. изд. – М.; СПб. Издательский дом «Вильямс», 2000 – 944 с.

11. Маркетинговая стратегия: курс MBA: пер. с анг. /О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. – М.: Вершина, 2006. – 492 с.

12. Маркетинг. / Под ред. проф. Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. – 320 с.

13. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2005. – 736 с. – 155 с.

14. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480с.

Источник: портал www.KazEdu.kz

Другие материалы

  • Методика проведения маркетинговых исследований
  • ... товаров (одежды, обуви, мебели). Методы маркетинга теснейшим образом связаны и с такими отраслями знаний, как история, философия, физиология, экология, эстетика и дизайн. 1.3. Методы проведения маркетингового исследования. По характеру использования информации, способам ее получения, технике ...

  • Маркетинговые исследования рынка компьютерных продаж г. Нижнего Новгорода
  • ... покупателей к приобретению в течение пяти лет? 2          Маркетинговые исследования рынка компьютерных продаж 2.1 Характеристика рынка В связи со спросом на компьютерную технику появляются организации способные удовлетворить потребность в ...

  • Международная маркетинговая стратегия ОАО Комбинат Крымская Роза
  • ... или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и является текущими задачами ОАО «Комбината «Крымская Роза» в сфере маркетинга. Решая эти маркетинговые задачи комбинат разрабатывает соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка предприятие пытается обеспечить ...

  • Маркетинговая деятельность предприятия
  • ... маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику. Также для того, чтобы улучшить маркетинговую деятельность на предприятии я предлагаю в отделе маркетинга разработать специальную компьютерную программу для того, чтобы данные ...

  • Маркетинговые стратегии малого бизнеса в период перехода к рыночной экономике
  • ... маркетинг отсутствует в деятельности предприятия. Это свидетельствует о росте понимания менеджерами украинских малых предприятий значимости маркетинговой деятельности для успешного функционирования в условиях рыночной экономики. Как видно из таблицы, 100% респондентов ответили, что в деятельности ...

  • Разработка системы продвижения турпродукта региона на рынки страны и зарубеж
  • ... и которая будет служить маяком для достижения заданной цели. Глава 3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРОВ НА РЫНОК3.1 Определение целей и задач системы продвижения турпродукта на рынок Одна из основных целей маркетинга — установление максимально возможной планомерности и пропорциональ­ности ...

  • Разработка системы управления продвижения изделий фирмы на рынок
  • ... достижения нормальной цели рыночной деятельности: процветания, т.е. коммерческого успеха. Темой данного дипломного проекта является «Разработка системы управления продвижения изделий фирмы на рынок», понятие которой включает в себя маркетинг. В условиях рыночных отношений эта тема занимает особое ...

  • Разработка стратегии маркетинга ОАО Роганский мясоперерабатывающий комбинат
  • ... . Достигнутая в отчетном году экономия расходов должна быть учтена при составлении сметы расходов на планируемый период. 3 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 3.1 Разработка стратегии маркетинга в ОАО «Роганском мясоперерабатывающем заводе» Стратегия маркетинга - это рациональное положение, с помощью которого ...

  • Управление маркетинговой деятельностью
  • ... , формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде. Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, ...

  • Управление системой маркетинговой деятельности на предприятии
  • ... компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии. Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов ...

  • Формирование портфеля заказов фирмы на основе маркетинговой стратегии в АО УАЗ
  • ... -быть беде.ВЫВОДЫ Формирование портфеля заказов на основе маркетинговой стратегии в большой степени происходит благодаря рыночным исследованиям и анализу сбыта. Сначала необходимо убедиться в конкурентоспособности рассматриваемого проекта (нового джипа на «УАЗ») и помочь руководителю АО определить ...

  • Маркетинговые стратегии фирмы
  • ... ­ния, зависит от того, кто более эффективно и результативно выполняет их. Рис. 4. Пять различных потоков в канале распределения грузоподъемников. Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии фирмы 3.1. Принятие решений в области торговых марок Решение о торговой марке — основной вопрос товарной ...

  • Анализ конкурентной среды предприятия на примере ф/х "Маслянка"
  • ... будут его покупать, поэтому выращивание зерновых само по себе очень выгодно. 2.3           Анализ конкурентной среды предприятия Для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо для начала знать сильные и слабые стороны своего ...

  • Анализ маркетинговой деятельности предприятия
  • ... стратегия и осуществляется контроль над ее реализацией.   1.3. Подходы к управлению маркетинговой деятельностью предприятия Любая компания решает вопросы структуры ассортимента или проектирования каких либо новых товаров; решает вопросы ценообразования, организации сбыта и рекламы. Но ...

  • Анализ маркетинговой деятельности ЧУП "Энергоконструкция"
  • ... показателя свидетельствует о низком уровне риска неполучения дохода, то есть о высоком качестве прибыли. 2.5 Анализ маркетинговой деятельности ЧУП «Энергоконструкция»   Бюро маркетинга и снабжения является самостоятельным подразделением и подчиняется непосредственно заместителю директора ...

Каталог учебных материалов

Свежие работы в разделе

Наша кнопка

Разместить ссылку на наш сайт можно воспользовавшись следующим кодом:

Контакты

Если у вас возникли какие либо вопросы, обращайтесь на email администратора: admin@kazreferat.info