О проектном управлении...

Узнать стоимость написания работы

Виктор Скоромник

Колоссы на глиняных ногах.

В настоящее время наблюдаются тенденции к укрупнению бизнеса за счет всевозможных способов объединения предприятий с различными формами собственности. Охваченные азартом количественного увеличения сферы бизнеса в стратегических интересах, топ менеджеры мало уделяют внимания качественной стороне управления этих реальных предприятий.

Это положение усугубляется тем, что объединяются предприятия с далеко не блестящим финансовым состоянием в надежде, что достоинства одного с лихвой покроют недостатки другого за счет диверсификации, избыточных финансовых ресурсов (которых, как правило, нет ни у той, ни у другой стороны). Это хорошо видно на примере создания крупных объединений государственных предприятий самолетостроения.

Далее проблема усложняется тем, что у каждого предприятия имеется по десятку и более перспективных проектов, за которыми стоят годами складывавшиеся коллективы. Кроме того, эти проекты требуют или постоянной финансовой поддержки или принятия кардинальных мер. Для нефтяной промышленности в качестве таких проектных единиц выступают разрабатываемые месторождения, которые также различны как по прибыльности, так и по издержкам, необходимым для их освоения.

Но, если в нефтяной промышленности наблюдаются некие попытки выделить нерентабельные месторождения и избавиться от них, или повысить эффективность их эксплуатации, то в машиностроении этот процесс практически на нулевой отметке. Самое неприятное заключается в том, что на большинстве предприятий (с большим ассортиментом) не имеют представления о фактической стоимости выпускаемой продукции. Например, на одном из крупнейших предприятий директор планово - экономического департамента взяв на себя обязательство оценить затраты на одно из направлений деятельности в трехмесячный срок, но так и не смог этого сделать.

Тогда возникают вопросы:

Как предприятие будет реагировать на колебания рынка сбыта, рынка поставщиков, деятельность конкурентов и на другие постоянно изменяющиеся факторы?

Каким образом предприятие будет определять наиболее эффективные объекты инвестиций?

Какие направления деятельности в стратегическом плане считать приоритетными, какие нет?

Но это вопросы, так сказать, высокого порядка. Нет ответа на элементарный вопрос: кто несет ответственность за маркетинг, разработку, выпуск, сбыт, сервисное обслуживание и утилизацию конкретной продукции. Ответ, который, как правило, дают: ответственность несет вся компания, но как мы уже знаем отвечают все, значит, не отвечает никто.

Одним из выходов из создавшейся ситуации может быть внедрение проектного управления.

Разделяй и властвуй

Наиболее часто встречающееся определение проекта:комплекс взаимосвязанных организационных, научных, правовых, технических, финансовых, экономических, экологических решений по разработке, производству и предоставлению Заказчику (потребителю) продукции и услуг.

Система проектного управления это комплексное управление процессами разработки, производства и поставкизаказчику (потребителю) конкретных видов продукции и услуг в рамках отдельных проектных структур Компании Дирекций управления проектами.

Цели системы проектного управления:

эффективное управление финансовыми и материальными ресурсами, при этом эффективность заключается именно в фиксированном распределениизатрат на конкретный проект;

снижение себестоимости продукции (услуг) за счет оптимизации затрат на реализацию проекта;

сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов ирациональной организацииисполнения проекта;

более эффективное использование научно-производственного потенциала Корпорации, сбалансированное развитие ее производственных мощностей;

привлечение дополнительных инвестиций для реализации наиболее значимых проектов;

повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников Корпорации в высококачественном и производительном труде;

сокращение численности и затрат на содержание аппарата управления Корпорацией, повышение гибкости и оперативности его работы;

внедрение в производственно-экономическую деятельность Корпорации современных методов и технологий менеджмента, повышающих эффективность стратегического, оперативного и текущего управления Корпорацией;

освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности Корпорации.

Основным инструментом проектного управления является модель стоимости жизненного цикла изделий.

Свою деятельность проект осуществляет на основепрограммы.

Программа проекта комплект нормативных документов, регламентирующий порядокисполнения проекта. Программа определяет состав участниковпроекта ираспределение прав и обязанностей между ними, этапы осуществления проекта, источникии порядок его финансирования, прогнозные и расчетные финансовые параметры проекта, график формирования совокупного дохода, сроки и порядок поставки продукции и услуг заказчику (потребителю), представления проекта соглашение о разделе продукции.

Организационная форма проектного управления

В настоящее время существует несколько основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды.

Линейно-функциональная структура характерна практически для всех предприятий. Она представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений деятельности предприятия. Реализация в таком случае проектного управления осуществляется, например, путем создания рабочих групп. Управление проектом осуществляется одним, двумя ведущими специалистами, частично занятыми управлением проектом. Рабочая группа состоит из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта. Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч, советов и т.д.

Достоинства такой структуры заключаются в следующем: возможность использования специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости содержания специального штата управления проектом, и как следствие незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.

Недостатки такой структуры связаны с тем, что, как правило, такие рабочие группы решают только технические и технологические аспекты проекта. Решение вопросов связанных с финансированием, а также вопросов связанных со стратегическими аспектами реализации проекта остается за руководством предприятия. Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, потому что практически все сотрудники, занятые в осуществлении проекта, выполняют так же и другие обязанности. Низкая эффективность планирования и реализации контроля над выполнением проектных работ обусловлена размытостью персонала отвечающего за выполнение тех или других отдельных этапов проекта. Другим недостатком такой системы естественно является ее инерционность. Гибкость системы управления особенно актуальна в настоящее время, когда практически меняются все параметры рынка, начиная от резкого колебания структуры рынка и кончая условиями работ субподрядчиков, поставщиков и т.д. Инерционность проявляется в замедленной реакции на запросы рынка, действия конкурентов и т.д. Инерционность большинство специалистов связывают с медленным прохождением информации по функциональным структурам снизу вверх и сверху вниз, что в свою очередь усугубляется влиянием субъективных факторов.

Кроме того, руководители проекта в такой схеме не обладают достаточной власти для обеспечения эффективной реализации проекта.

Матричная форма проектного управления отличается отлинейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основана на сочетании традиционных вертикальных связейруководства - подчинения, присущие функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной Дирекцией. Дирекция в этом случае осуществляет практически полный цикл работ связанный с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в зависимости от того на какой стадии реализации проект находится, может быть частично или полностью привлеченным. В состав Дирекции могут входить представители функциональных и линейных подразделений, занятых в одном проекте. В матричной структуре члены Дирекции проекта имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Основными преимуществами матричной структуры являются ее гибкость (возможность перераспределения человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры), а так же оперативность принятия решений при возникновении проблемных ситуаций.

В матричной структуре, как правило, персонал Дирекции не полностью загружен работами по одномупроекту в течение всего рабочего дня. Поэтому требуется четкое планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах,во избежание дисбаланса между объемами работ и ресурсами для их выполнения. Поэтому эффективность матричной структуры управления проектами во многом определяется применяемой технологией планирования работ в соответствии с их приоритетностью (по всем проектам, подразделениям).

Матричный тип структуры имеет множество модификаций. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Одним из отличий является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Соответственно для рассмотренных случаев эти значения составляют 25%, 60%, 95%.

При значительных масштабах, сложности и продолжительностипроектов, большом числе участников ивысокой степени неопределенности условий реализации проектовцелесообразно применять проектную структуру управления. Она также предполагает формирование Дирекции проекта, включающей представителей функциональных и линейных подразделений Корпорации. Персонал Дирекции полностью занят реализацией проекта. Численность и внутренняя структура Дирекции зависят от масштаба проекта. Для крупных проектов Дирекция проекта может иметь внутреннюю линейно-функциональную систему управления.

Недостатки проектной структуры управления: необходимость организации гибкого управления и координации действий Дирекций управления проектами и Функциональных структур Корпорации: Производственного Центра и Инженерного Центра. Распределение структур последних практически невозможно по технологическим условиям, так как и в той и другой структуре и персонал, и производственные единицы заняты обслуживанием Дирекций всех проектных направлений. Кроме этого необходимо отметить угрозу дублирования основных функций управления Корпорацией.

Достоинства такой структуры заключаются, прежде всего, в: гибкой реакции на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом, возможности обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью Дирекц

Другие материалы

  • Управление финансовой деятельностью предприятия: анализ и пути улучшения (на примере УП "Проектстрой" ОО "Белои")
  • ... с сокращением продолжительности одного оборота имущества. 3. Технико-экономические мероприятия по совершенствованию финансовой деятельности на предприятии   3.1 Совершенствование организационной структуры управления   Рынок проектных работ в настоящее время является достаточно ...

  • Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"
  • ... аналитической части Итак, проводя анализ существующей организационной структуры управления в ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» мной сделаны следующие выводы: В организационной структуре ОАО «Трест «Кузнецкметаллургстрой» существуют преимущества: 1. Четкое распределение ответственности в рамках ...

  • Проектирование системы менеджмента качества продукции. Управление процессами
  • ... на фирмах сертифицированной системы менеджмента качества, что является гарантией высокой стабильности и устойчивости качества продукции. Сертификат на систему качества позволяет сохранить конкурентные преимущества на рынке. Глава 2. Основы управления качеством процессов   2.1 Процессный ...

  • Проектные структуры и сферы их применения
  • ... того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.   Глава 2. Практика применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК» 2.1 Основные проблемы общего состояния ...

  • Методи проектного фінансування
  • ... інвестування є найбільш економічно ефективний. Розділ ІІІ. Перспективи розвитку проектного фінансування   3.1 Методи проектного фінансування в іноземній практиці Досвід країн із розвиненою ринковою економікою системи свідчить про високу перспективність такого напрямку співпраці між ...

  • Проектное финансирование
  • ... иное обеспечение по кредиту. Такой факт как ограниченность полного "твердого" обеспечения объясняется тем, что на принципах проектного финансирования реализуются особо крупные проекты, размеры которых делают невозможным собрать достаточный пакет обеспечения из гарантий, залогов и других ...

  • Виды проектных рисков
  • ... кредитор будет считаться активным участником текущего управления компании заемщика.   Управление проектными рисками и их смягчение   Риски строительства и выполнения основных работ. Риски выполнения работ могут быть ограничены или смягчены следующими способами. ·  Контракт о ...

  • Методы управления проектами
  • ... образом оформленной лицензии выполнять работу по созданию проектно-сметной документации, спецификаций требований к проведению торгов и даже общее управление проектом. Инженер – это лицо или организация имеющая лицензию на занятие т.н. инжинирингом-то есть, комплексом услуг, связанных с процессом ...

  • Минимизация и страхование проектных рисков в условиях рыночной экономики
  • ... , позволяющая распределить их между участниками проета; - страхование проектных рисков, которое в условиях переходного периода нашей экономики к рыночным отношениям делает пока что свои первые шаги; - увеличение доли отчислений на непредвиденные обстоятельства. Итак, основными качественно анализа ...

  • Мир управления проектами
  • ... позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточно широко распространена в мире. Не является она чем-то экзотическим и в России. К важнейшим элементам, влияющим на развитие и формирование данного ...

  • Использование проектной методики в преподавании иностранного языка на старшей ступени обучения
  • ... , стремящиеся найти разумный баланс между академическими знаниями и прагматическими умениями. Глава II. Технология использования проектной методики в обучении иностранным языкам на старшей ступени средней общеобразовательной школы 2.   1. Психолого-педагогические основы технологии ...

  • Управление инвестиционным проектом Социальная аптека
  • ... » 3.1 Рекомендации по эффективному принятию решений при формировании бюджета капиталовложений инвестиционного проекта «Социальная Аптека» Решения должны приниматься в условиях, когда имеется ряд альтернативных или взаимно независимых проектов. В этом случае необходимо сделать выбор одного или ...

  • Алгоритрм исследования систем управления
  • ... организации не сможет ничему научиться у профессиональных исследователей и консультантов.   2. Консультирование как форма организации процесса исследования систем управления 2.1 Основные понятия и методологические положения С усложнением СУ менеджеры организаций все чаще прибегают к помощи ...

  • Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")
  • ... по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов По мнению Александра Ованесова, партнера одной из ведущих российс-ких консалтинговых фирм «Про-Инвест Консалтинг», хорошо подтверж-денному бизнес-практикой [69], «структура организации ...

  • Проектное финансирование и реальные инвестиции
  • ... ; во всех без исключения случаях проектного финансирования инвестиционная фаза (этап «сооружения» проекта) достаточно сложна и ее успешное завершение нельзя гарантировать; Ø исследование рынка выглядит сложнее, чем в случаях с менее значительными инвестициями, так как в процессе реализации ...

Каталог учебных материалов

Свежие работы в разделе

Наша кнопка

Разместить ссылку на наш сайт можно воспользовавшись следующим кодом:

Контакты

Если у вас возникли какие либо вопросы, обращайтесь на email администратора: admin@kazreferat.info