Бюджетное управление в холдингах: с чего начать

Заказать работу

Наталья Ростова, эксперт «Консультанта»

Бюджетирование в холдингах имеет свои особенности. Например, концепция построения бюджетной модели может зависеть от вида холдинга (вертикальный, горизонтальный или смешанный). А организация бюджетирования – от системы управления в группе компаний. Подробнее об этом рассказала на семинаре Ирина Абрамова, старший менеджер «МАГ консалтинг».

Не так давно специалисты «МАГ консалтинг» занимались постановкой бюджетного управления в одном крупном инвестиционно-строительном холдинге (ИСХ). Ирина Абрамова построила свой доклад на примере этого проекта.

Итак, при бюджетировании холдинга важно обратить внимание, к какому виду он относится. В нашем примере мы имеем дело с вертикальной моделью. Ее особенность – высокая централизация управленческих процессов. Дочерним предприятиям обеспечен постоянный внутренний заказ. Исходя из этого, формируется логика бюджетной модели, так как взаимодействие дочерних компаний должно быть непрерывным по технологическому циклу и логистике. Ирина Абрамова обратила внимание на основные составляющие успеха в данном процессе. Во-первых, бюджетная модель должна охватывать все компании холдинга: «Я вас предостерегаю от так называемого локального бюджетирования. Когда выбирается одна дочерняя компания, она бюджетируется, и опыт по аналогии распространяется на остальные предприятия холдинга». Во-вторых, необходимо прописать все организационные процедуры процесса бюджетирования. И в-третьих, нужна автоматизация. Конечно, можно использовать и Excel, но он не дает достаточных возможностей для финансового моделирования и анализа.

Нужно «обследовать больного»

При внедрении бюджетирования, отметила г-жа Абрамова, сначала нужно «обследовать больного». Важно найти в компании проблемные места, которые лучше исправить до постановки бюджетирования. Они могут касаться взаимодействия дочерних компаний друг с другом и с управляющей компанией, организационной структуры холдинга в целом, управленческого учета, документооборота. «Документ – это поток информации, который нужен для бюджетирования. Если в холдинге проблемы с документооборотом, это неизбежно отразится на бюджетировании».

Также нужно проанализировать существующую систему планирования и принятия управленческих решений. И конечно, важно учесть отраслевую специфику.

В нашем случае мы говорим об ИСХ. Поэтому мы берем в расчет длительность инвестиционного цикла, график работ (это отражается на распределении затрат по периодам), сметный подход и т. п. Эти особенности должны быть отражены в бюджетной модели.

Финансовая структура холдинга

Для постановки бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру холдинга. Так, в ИСХ все центры финансовой ответственности (ЦФО) были разделены по уровням управления в соответствии с организационной структурой. Первый уровень – это холдинг в целом. Второй – направления бизнеса и управляющая компания. Третий – дочерние предприятия и департаменты управляющей компании и т. д.

Для нужд учета и бюджетирования пришлось формально объединить часть дочерних компаний в отдельное направление бизнеса, которое назвали «Дополнительная деятельность». Получилось некоторое виртуальное объединение, у которого нет руководителя и аппарата. Направления бизнеса объединяют определенные дочерние компании с целью оценки финансовых показателей отдельного вида деятельности.

Вопросы методологии бюджетирования

Сначала в ИСХ, как отметила г-жа Абрамова, была разработана схема, отражающая основные бизнес-процессы компании (так называемый мастер-бюджет или основной бюджет). Она учитывала взаимодействие в цепочке «инвестор–заказчик–генподрядчик» и, соответственно, формирование себестоимости квадратного метра. Потом были разработаны сами бюджетные формы мастер-бюджета, а также методика их заполнения. «Необходимо не только построить модель в Excel, но и описать словами, какая информация переходит из одной бюджетной формы в другую, а какая информация является входящей для бюджетных форм. Тогда вы сразу получите документооборот по бюджетированию и ответственность за предоставление информации. То есть уже начнете вводить систему бюджетного контроля».

Полученная структура системы бюджетирования показана на схеме. Кроме того, Ирина Абрамова обратила внимание на то, как были распределены бюджеты и ответственность за них по ЦФО (см. табл.).

Консолидация бюджетных форм

Чтобы оценить финансовый результат отдельного направления бизнеса, в ИСХ необходимо было консолидировать бюджетные формы дочерних предприятий, которые в него входят. А затем, чтобы посмотреть ситуацию в целом по холдингу, нужно было консолидировать бюджетные формы направлений бизнеса. Для этого, отметила г-жа Абрамова, у каждой бюджетной статьи было сделано три аналитических разреза – внешний, внутри направления деятельности и между направлениями деятельности.

Ирина Абрамова посоветовала не спешить вводить «скользящее» бюджетирование (корректировка по месяцам) на этапе построения и налаживания системы бюджетирования: «Лучше сделать первоначальную корректировку хотя бы через полгода. “Скользящее” бюджетирование сначала следует вводить не ежемесячно, а поквартально. Нужно исходить из ваших реальных возможностей – сможете ли вы получить информацию и обработать ее таким образом, чтобы своевременно скорректировать бюджет».

Говоря о формах бюджетного контроля, г-жа Абрамова также отметила, что важно формализовать процесс ответственности за составление и исполнение бюджетов1: «Здесь очень помогает распределение функций. Того или иного руководителя нужно наделять ответственностью в зависимости от того, какие функции выполняет его подразделение и лично он сам».

Как организовать бюджетный процесс

В проекте, о котором рассказывала г-жа Абрамова, не были созданы корпоративные стандарты. Для ИСХ это будет следующим шагом. В частности, нужно утвердить единый стандарт бюджетной системы для холдинга и описать в нем концепцию бюджетирования, основные документы по бюджетированию.

В холдингах бюджетная модель во многом зависит от системы управления. Так как рассматриваемый ИСХ относился к разряду управленческих (то есть управляющая компания играла роль контролирующего органа), то был принят подход к построению бюджетирования «снизу вверх». Здесь возникали свои проблемы. «Руководителям дочерних компаний приходилось объяснять, как нужно выстраивать бюджеты, что теперь они сами отвечают за свои показатели. А управляющая компания производит только их консолидацию, анализ и корректировку. Кроме продаж, рекламы и кредитов, все остальное планируют дочерние предприятия».

Очень важно, по словам Ирины Абрамовой, описать функции подразделения, которое отвечает за бюджетирование, и закрепить их в «Положении о подразделении». Руководство бюджетным процессом и все необходимые изменения этого процесса должны быть сосредоточены в одних руках.

Распределение бюджетов по ЦФО
№ пп Наименование ЦФО Наименование бюджетов
1 Холдинг

консолидированный бюджет прибылей/убытков (БПУ)

консолидированный прогнозный баланс (ПБ)

консолидированный бюджет движения денежных средств (БДДС)

кредитный бюджет

бюджет продаж (БПр)

бюджет рекламных затрат

2 Направление бизнеса

БПУ

ПБ

БДДС

Инвестиционный бюджет (ИБ)

3 ЦФО (уровня дочерних компаний)

БПУ

ПБ

БДДС

ИБ

БПУ проекта

БДДС проекта

Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей компании/структурной единицы, такие как:

бюджет продаж

бюджет товарно-материальных запасов и др.

4 Управляющая компания

БПУ

ПБ

БДДС

ИБ

5 Проект (консолидированный)

БПУ проекта

БДДС проекта

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://klerk.ru/

Другие материалы

  • Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"
  • ... организации, другие внутренние положения и инструкции. 2.2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ». Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, ...

  • Финансово-кредитное управление развитием оборонного комплекса России
  • ... для его выхода на качественно новый уровень, отвечающий требованиям экономики развитых стран. 3. КОНЦЕПЦИЯ ФИНАНСОВО-КРЕДИТНОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ОБОРОННОГО КОМПЛЕКСА Система управления государственными финансами , постоянно совершенствующаяся под воздействием требований реальной рыночной ...

  • Финансовый менеджмент в холдинге
  • ... средств, получаемых в результате хозяйственной деятельности, их распределение и степень стабильности. 1.2  Основные сферы финансового менеджмента в холдинге   Финансовый менеджмент, или управление финансами заключается в действиях по приобретению, финансированию и управлению активами ...

  • Банковские холдинги в России
  • ... , что банк может играть роль лидера в ФПГ и смотрят на банки как на карман. Только теперь не государственный, а приватный. Объективно помогает созданию новых банковских холдингов усиливающийся в России регионализм. Как правило, области, республики, их объединения не имеют собственной развитой ...

  • Управление крупными компаниями
  • ... многими факторами, такими как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер объединения и т.д. 2.   Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением функций. Высшее руководство ...

  • Управление инновациями
  • ... счет дополнительной эмиссии акций; • в управлении активами инновационного субъекта. Инвестор, который покупает акции (паи) новой бизнес-линии, может продолжить участие в этом бизнесе или на определенном этапе продать его в момент достижения максимальной прибыльности от инновации. При этом величина ...

  • Антикризисное управление предприятием
  • ... на отечественном, так и на зару­бежных рынках. 1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение ...

  • Анализ синергетической стратегии холдинга
  • ... . Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, ...

  • Бюджетное управление
  • ... менеджеры знают, какие стратегические задачи стоят перед организацией, а значит, как должен быть выстроен бюджет. Соответственно, стратегическое и бюджетное управление должны быть увязаны. Эта тенденция наиболее характерная, нашедшая отражение даже в смене названия класса систем, ставших системами ...

  • Антикризисное управление на предприятии
  • ... ) в финансовом аспекте; рентабельности капитала в поисках резервов». 2.2 Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием Уже не раз отмечалось, что в условиях трансформации российской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов ...

  • Организации и эффективное управление
  • ... свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.[10,стр.56] Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации. Для четкой работы ...

  • Управление персоналом в инновационных организациях
  • ... правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры [12, стр 90]. 2.1. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может ...

  • Совершенствование структуры управления ОАО "Агропромстрой"
  • ... и всех его структурных подразделений. 3.4.2 Проект предложения по совершенствованию структуры управлению ОАО "Агропромстрой" и ожидаемый экономический результат Для совершенствования структуры ОАО "Агропромстрой" предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие ...

  • Антикризисное управление в России: институциональные, правовые и финансовые механизмы обеспечения
  • ... преследуют цель установить соответствие между системой антикризисных мер и выбранной стратегией финансового развития.   Глава 3 Антикризисное управление в России: механизмы обеспечения 3.1 Институциональные механизмы обеспечения Многие организации сталкивались с теми или иными ...

Каталог учебных материалов

Свежие работы в разделе

Наша кнопка

Разместить ссылку на наш сайт можно воспользовавшись следующим кодом:

Контакты

Если у вас возникли какие либо вопросы, обращайтесь на email администратора: admin@kazreferat.info